Van kraslot naar het echte beoordelingsgesprek

De beoordeling komt er weer aan: hoe ga je nu van kraslot naar het echte beoordelingsgesprek? Want zeg eens eerlijk: heb jij de beoordelingslijstjes voor je medewerkers al gekregen? En heb je de vakjes met competenties al ingekleurd? Gun jij je beste mensen een andere rol in het bedrijf? Heb je het lef om ze door te laten groeien of hou je ze klein? Voer jij het echte gesprek al met medewerkers?

Bingokaarten voor de volgende ronde

Hierboven staan allemaal vragen die aan de orde komen tijdens mijn training met teamleiders. Ik leer ze goed te luisteren naar de medewerkers en hoe je de juiste vragen stelt tijdens het gesprek. Dat is zeker belangrijk nu de ‘bingokaarten’ alweer klaarliggen voor de nieuwe ronde beoordelingsgesprekken die gevoerd moeten worden.

Afvinklijstje in plaats van checklist

Veel te vaak zie ik in de praktijk dat de door HR opgestelde formats afvinklijstjes worden. Het verplicht invullen van de formats wordt centraal gezet in het gesprek. Het wordt nu eenmaal ingevuld door HR retour verwacht. Het format zelf gebruikt men niet meer zoals het oorspronkelijk bedoeld was: een onderlegger waarmee je het echte gesprek met elkaar aan kon gaan. Een checklist of je alles wat belangrijk was voor de functie wel besproken had.

Lijstjes komen weer uit de la

Als je als medewerker mazzel hebt komen de lijstjes twee keer per jaar uit de la. Met een beetje geluk wordt er ook nog een POP opgesteld. Een persoonlijk ontwikkelplan, die daarna vaak ook in de la verdwijnt. Om er bij de beoordeling weer uitgehaald te worden. Ondertussen is er eigenlijk niets of nauwelijks iets mee gedaan. Net als bij een kraslot wacht men af of er winst uitkomt. Bij de medewerker is dat natuurlijk geen winst maar ontwikkeling op zijn competenties.

Niet iedereen kan doorgroeien

De reden voor dit negeren die ik van veel leidinggevenden hoor is dat veel mensen in een team naar dezelfde functie willen doorgroeien. En hoe ga je daar als leidinggevende nu mee om? Vaak is er maar één positie die ingevuld kan worden. Niet iedereen in een team kan voorman worden. Of naar een planmatige functie doorgroeien. En dus gaat men het gesprek uit de weg. Vult men de lijstjes in en blijft het daarbij. Dit is jammer, zeker als je medewerkers duurzaam inzetbaar wilt krijgen in je bedrijf. Iets dat met de snelle verandering in werkprocessen steeds belangrijker wordt.

Zelf regie pakken op eigen toekomst

Het loont als je als leidinggevende toch plannen maakt, ook al heb je nog geen zicht op het hoe of het waar. Met de kunst van het doorvragen krijg je mensen aan. Zo kunnen ze zelf regie pakken op hun toekomst. Juist hier kun je als leidinggevende effect oogsten.

Werken aan toekomst levert win-win situatie op

In een eerder blog https://www.linkedin.com/pulse/duurzame-inzetbaarheid-levert-meteen-geld-op-joke-kruijf-slotboom/ schreef ik al dat medewerkers die werken aan hun toekomst beter in hun vel zitten, minder ziek zijn, en in het geheel genomen beter functioneren dan mensen die geen toekomstperspectief voor zich zagen. Het respect voor een leidinggevende die toekomstbestendig meedenkt is hoger. En klanten merken dit in de wijze waarop er over het bedrijf gesproken wordt en in de service die hun verleend wordt. Een win-win situatie, zou je denken.

Leidinggevende moet het gesprek leren voeren

En toch wordt het echte gesprek dus te weinig gevoerd. Het is de leidinggevende die moet leren hoe hij dat moet doen. Functioneert iemand minder op een van de competenties die verwacht worden, dan moet hij (of zij) doorvragen en de vraag achter de vraag te stellen. Hoe komt het dat je iets niet kan/doet? Hoe ga je dit de volgende keer wel doen? Wat ga je eraan doen om x of y wel te leren? Hoe zie je dat voor je?

Format wordt onderlegger voor het echte gesprek

Door continu het gesprek aan te gaan met elkaar, kan een ‘levend’ document ontstaan. Het is echt niet zo dat dagelijkse aandacht betekent dat je met elke medewerker lange gesprekken moet voeren.  Voorbeelden uit de dagelijkse praktijk kun je wel meteen koppelen aan ontwikkelwensen. Vaak is een ‘weet je nog’ herinnering of een ‘hoe ga je dit de volgende keer doen?’ vraag voldoende om effect te bereiken. Dan kan een positieve spiraal naar duurzame inzetbaarheid ontstaan. De medewerker staat aan en pakt zelf zijn regie. Het format wordt weer gebruikt zoals het bedoeld was: een onderlegger voor het echte gesprek.

Duurzame inzetbaarheid subsidie geldt ook voor trajecten leidinggevenden

Twee halve dagen leidinggevenden trainen om te leren hoe je echt luistert en hoe je de juiste vragen stelt, kan een wereld van verschil maken. Ook deze training kan opgenomen worden in duurzame inzetbaarheidstrajecten voor medewerkers en dus gesubsidieerd worden door de EU. Wil je meer weten over mijn training voor leidinggevenden, over duurzame inzetbaarheid of over de EU-subsidie, neem dan contact met mij op. Ik ga graag met je in gesprek.

~ Joke Slotboom-Kruijf

Meer informatie over de subsidieaanvraag duurzame inzetbaarheid vind je op mijn websitewww.klantklik.nl/duurzaam-inzetbaar/

About the Author